服企業は消費者のニーズの観点から合理的な発展モデルを探さなければならない。

近日、中国

「現在80、90後はファッション消費の主体となり、彼らのショッピング理念は世代によって全く違っています。

彼らの買い物

このような高速消費の理念に対して、消費者のニーズをどう捉えるかが重要になります。

伊藤忠中国グループ有限公司の中国繊維グループの大塚丈二会長は、良い商品を生産すれば売れる時代は終わったと考えています。消費者のニーズを的確に察知し、合理的なものを構築していく必要があります。

中国服装協会の副会長で、深セン歌力思服装実業有限公司の夏国新会長は、消費者の変化に頭が痛くなり、変化が速く、需要が多様化しています。

昨年のジャージの大量在庫、滞積は、「予測を通じて市場をコントロールしようとした」という前車の鑑だった。

服装製品の平均ライフサイクルは3ヶ月しかないので、大規模生産と在庫は賢明ではないです。

夏国新説によると、服装業には多くの種類、大きな量が含まれており、迅速に顧客を満足させたいと考えており、大量生産によって貨物を積み上げることによって実現することはできません。

小ロット生産原材料備蓄

服装業界は注文のパターンからバイキングのスタイルに変えなければなりません。

夏の国は新しい飲食業を例にとって、彼は飲食業には二つのモードがあります。一つは注文式で、一つはバイキング式です。

注文のパターンはテーブルを囲んで注文し、何か注文したら何を食べます。料理が美味しいなら、みんなに先を争って食べられます。おいしくないなら、そこに残します。

ビュッフェモードは各種の料理を少しずつ置いて、多く取ったら生産して、すぐに需要を補充します。

ビュッフェモードでは同じものを食べてもいいです。レストランは絶えず提供しています。一部の料理は全然食べたくないかもしれません。もう生産しません。つまりストックはお皿の上のものです。浪費しないです。

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このような変化をどう実現するか？夏国新氏は、「バイキングモード」はチェーンの供給管理に依存しているという。

まず前期の小ロットの生産を行い、後期の大量生産を準備する必要があります。

準備は事前に服を生産するのではなく、サプライチェーンの力を借りて原材料の準備をします。

これは実際には、製品設計から後のサプライチェーン全体の管理問題、すなわち、遅延生産設計の問題です。

このモードによって、迅速に在庫を補うことができます。同時に大量の在庫をもたらさないこともできます。

バイキングのように、周期の長いものを使ってバイキングを作ることはできません。遅延が必要です。半製品を作って置いて、食べる時はいつでも温めてください。

「バイキングモード」は、サプライチェーン全体を上から下に統合する必要があります。

夏国新説によると、統合はすべて自分でするのではなく、サプライヤーと戦略的な協力関係を構築し、世界的な視野を確立することです。

どの会社、どのサプライヤーがここで一番品質がいいですか？スピードが速いので、彼と戦略的なパートナー関係を構築し、時間のロックと供給量の承諾を通じて、リスクを共有し、利益を共有する共通認識を達成します。

製品の差異化がますます小さくなる。

北京交通大学EMBA教授の葉峰さんによると、服装企業は産業チェーンの整合、生態圏の整合、変異圏の統合をうまく処理する必要があるという。

服装産業は分散から集中に向かっています。大きな企業はますます巨大なボスを形成し、小さな企業は生命力が強く、将来は「象」と「アリ」が一緒に存在する時代になると彼は考えています。

大企業にとっては、二つの戦略選択があります。一つは多角化経営、二つは無境界拡張です。

大企業は買収、合併、再編などを通じて自分を強くする一方、小企業は機会があればやる。

鄭州領秀服飾有限公司の陳勇斌総経理は「企業のモデル構築はまず位置づけがあり、その後、位置づけによって製品、価格、ルート、普及などの内容に拡張し、最終的には企業自身に適した独特なモデルを構築することができる」と述べました。

実際に商標を外してから、製品の差異化はますます小さくなりました。

百麗グループの社長盛百椒は、百麗の核心競争力は製品ではなく、サプライチェーンの管理モードにあります。百麗は非常によく売れています。販売量が非常に大きいです。

ZARAなどの「クイックファッション」の成功はここです。パターンが正しくなり、スピードが上がったら、同じように新しい価値が得られます。