企業予算管理の四大問題を解析する

＜p＞＜strong＞一、＜a＞制定主体の位置づけ＜strong＞＜p＞＞

＜p＞（一）予算の作成に誰が参加しますか？企業予算管理には二つの機能があります。即ち、意思決定と管理コントロールを管理します。予算管理体系の設計に対して異なる機能が要求されます。

販売予算管理の制定過程において、専門分業による各専門部門間の情報の非対称性によって、販売部門は企業の将来の販売状況を把握しています。予算が管理決定機能を発揮するだけであれば、販売部門は保留なしに把握した情報を取り出し、各部門と共有します。

しかし、過小評価はそれに応じて生産計画の減少をもたらし、企業の生産は最も効率的な状態に達することができない。

また、予算管理によって各部門の資金を振り分ける場合、各部門は資金の使用に大きな自由があり、さらに多くの資金をコントロールするために、本部門の資金需要量を誇張して、資金の無駄遣いをすることがあります。

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＜p＞したがって、上記機能間及び部門間の矛盾を解決するために、予算管理の実践において、各部門を予算管理の制定に参加させ、情報の最大範囲の流れを促進し、予算編成のコミュニケーションをよりきめ細かくし、予算管理の科学性と操作性を増加させるべきである。

一方、過去の多くの企業は財務部門が予算を完成し、実施しただけで、予算管理の権威を低下させ、企業の予算をソフトに制約し、この問題を解決するには、企業の最高指導者が予算管理の制定に参加し、最終的な決定権を持つ必要があります。

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＜p＞（二）＜a href=“//www.sjfzxm.com/news/indexuc.asp”＞予算委員会＜a＞を設置します。

予算管理委員会は各重要職能部門の経理から構成され、企業トップの指導によって議長を担当しなければならない。

予算管理委員会は各部門の情報の共有を調整し、各部門に基礎仮説について合意させる。

基本的には予算管理委員会の承認を経なければ、いかなる予算や予測データも受け入れられません。

この予算管理組織の形式の機能は予算の制定だけではなくて、予算管理の実施、調整、監督などの後続の一環を含みます。

予算管理実施中に発生した各部門の矛盾（内部仲裁委員会に類似）を解決する場合、企業活動と予算管理のばらつきを随時発見し、原因を分析し、いくつかの基本的な仮定に重大な変化が発生した場合、予算管理を早急に調整する。

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＜p＞予算管理委員会の人員構成は権威原則、全面代表原則と効率原則を堅持する。

権威原則とは、予算管理に権威があり、実際の仕事において確実に貫徹され、そのメンバーもそれぞれの部門の活動に対して絶対的なコントロールを持つことをいう。

全面的な代表原則とは、各部門、全面的な利益を代表し、予算管理において合理的に体現できるようにすることです。

効率の原則は委員会の仕事の効率を保証することです。

これはメンバーの数を決めました。あまり多くないようにします。

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＜p＞＜strong＞二、予算管理＜a＞の再構築＜strong＞＞＜p＞

＜p＞計画経済時期は通常、上級部門が予算管理指標の総量を決め、各職能部門に分解する。

このような「トップダウン」の予算管理プロセスは企業の目標を直接予算管理に反映させ、予算管理の強制性と権威性を表していますが、このような予算管理プロセスは末端情報の把握に限界があり、実際から離れやすく、予算管理にその計画、調整、コントロールの役割を発揮しにくいです。

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＜p＞「上から下へ」の流れを批判すると同時に、簡単に「下から上へ」の流れを選択することはできません。「下から上へ」は各職能部門が関連情報を提供し、予算管理委員会（または上級部門）を総合して予算管理総量を確定し、各職能部門に分解するという方法は、ある程度深刻な現実から逸脱した問題を克服しましたが、情報のコミュニケーションではまだまだ足りません。

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＜p＞予算管理の制定は各参加者の間でゲームを繰り返していく過程であり、情報の流れは多方向であり、最後の一致に至るまで繰り返している。

予算管理のプロセスは以下のように設計されている。（1）まず、販売量、販売価格、生産コスト、目標利益などの重要な指標を予算管理委員会に提出するが、具体的な数値を確定する必要はない。

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＜p＞＜strong＞三、予算管理編成の基礎の選択＜/strong＞＜p＞

＜p＞現行予算管理は一般的に年度ベースで編成されています。このような編制方法は経年制では分かりやすく、業績評価に用いられますが、経年制では十分な理論的根拠がありません。企業の経営活動は年度を周期とするものではないので、企業活動や成果は年度と年度の間に明らかな規則性が存在していません。

企業の長期的な発展状況と戦略目標によって、長期的な戦略予算を編成する必要があります。

企業は長期予算を編成することによって、長期の経済環境及び企業に与える影響及び企業がとるべき対策を予測し、長期計画を具体的な指標に分解し、観念だけでなく、企業の経営活動を指導し、具体的な指標から企業の行動の偏向を防止し、企業の短視行為が長期目標に対する影響を防止する。

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＜p＞経年制が長期予算管理に適していない以上、本論文では、企業サイクル（企業ライフサイクルと製品ライフサイクルを含む）を予算管理の基礎とした周期制に代えるべきであると考えています。

企業のサイクルは企業の環境と企業の行動の規則的な説明であり、未来の企業が直面する不確実性についての概括的な分類であるからです。

サイクル制は、企業が将来の予測をする時に、まず企業の現在のところの周期的な段階を明確にし、企業環境と企業活動の周期的な法則に基づいて、未来の状況を予測し、予算をより実際に合うようにします。

同時に戦略管理の重要な実現方式はサイクル戦略を実行することであり、企業周期をベースに企業の各サイクルと同期の各段階における発展戦略を確立することであり、これは更に企業に周期制を採用して予算を編成するように要求される。

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＜p＞サイクル制は、暦年制を否定するためではなく、暦年制を改善するために、本来の機能を発揮した上でより確実に実行できるようにする。

数年来の制度が計画、統計などの方面で発揮する作用にかんがみて、周期制と数年来制は互いに補充して、互いに形式を表現します。

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＜p＞＜strong＞四、予算管理実施の考え＜/strong＞＜p＞

＜p＞（一）目標の置き換えを避ける。

予算目标は企业の目标に従いますが、企业活动においては予算によって厳しく规定され、常に予算目标をめぐって、企业の目标を実现するということを忘れてしまいます。

その原因を追求して、1つは予算管理のコントロールの力度を適切に掌握していないので、2つは予算管理の指標がよく企業の目標の要求を体現していないので、あるいは経済環境の変化が予算管理の目標と企業の目標の逸脱をもたらします。

予算管理のコントロールに目標の置き換えがあることを防止するために、予算管理を計画の要求をよりよく反映させる一方、予算管理のコントロールを適切に把握し、予算管理に一定の柔軟性を持たせるべきである。

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＜p＞（二）繁雑さを避ける。

一部の企業は、予算は管理とコントロールの手段として、企業の未来経営の細部に対応して具体的に規定しています。実際にこのようにすれば、各職能部門にあるべき余地が不足し、企業の運営効率に影響を与えずにはおかないと考えています。

いったい予算はどの程度まで細分化すべきか、職能部門の授権の程度について真剣に検討しなければならない。過多な予算は授権名を実滅させることに等しい。

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＜p＞（三）マンネリを避ける。

予算管理の制定は通常基数法を採用しています。つまり歴史の状況をもとに現在と未来を判断する根拠としています。

もし職能部門が前年度の日常支出を予算編成の基準とするなら、職能部門は故意に日常支出を拡大し、今後の年度に大きな予算支出基準を獲得する可能性がある。

したがって、この現象を回避するために効果的な予算管理措置を取らなければならない。例えば、詳細な報告書の内容を通じて、財務諸表体系を健全化するなどの方法で人為的要因を減少させ、正確性と科学性を向上させる。

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＜p＞（四）変わらないように。

予算管理が制定された後、予算執行者は予算を管理し、予算の実施を促進し、必要な時はその時の実際状況によって検査、改訂、調整を行うことができる。

私たちは予算を立てる時に、未来の発生する可能性がある状況を予見して、相応の対策を制定しますが、予算の面では、手抜かりがない一方、状況は絶えず変化しています。

したがって、予算管理は一定のままではなく、予算を定期的に点検し、重大な変化が生じた場合は、予算を調整したり、予算を新たに立てたりして、目標を達成しなければならない。

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