服装の仕入れの三バランスは全部調整してから買うことができません。

服装の仕入れは小売経営の核心ステップの一つであり、買い付ける必要なのは輸入と販売だけではなく、それに伴う毛利、回転、在庫、価格、品質、陳列など運営中の各指標です。

八面来風とは、どの面もバランスが取れています。衣料品を仕入れる同様に、各地の店舗、規模の異なるメーカー代理店を分散させることに注意し、横には財務、運営など各部門があります。千々の仕事はすべてはっきりした頭と鍛練が必要で、各圧力の前でバランス操作を懂得してこそ、各指標を達成することができる。

　　服の仕入れの三バランス——粗利益と販売のバランス

祝日ごとに、店と店、ブランドとブランドの間で、PK試合を上演して、いくつかの絶対的な優位を占有する商品に直面して、特価をしないで、顧客の消費を刺激できなくて、特価をしますと、また全シリーズをして、各単品の粗利益のレベルはきっと影響を受けます。同時に各競争店は必ず値切るので、毛利だけの空間はもう確保できません。

このような状況に対して、購買所が考慮する方法は、各小分けの中で販売状況によってランキングされ、上位20%の重点単品である毛利は保証できなくなりました。後50%の品目も安くしなければなりません。価格は市場の最低価格より少し高くても全体に影響がありません。後30%の品種は直接価格を供給した上で正常価格上昇率で毛利を確保します。だから、毛利と販売量のバランスについては、特に季節性を重視し、祝日にはお客様がたくさんの衝動消費をするので、販売量にもっと注意して、普段は毛利のレベルを維持することができます。

　　服装の仕入れの三バランス——在庫と回転率のバランス

売り場の中は非重点ですブランド配送サービスの能力を重視しています。売り場は彼らの在庫を厳しく管理しています。このようなブランドの在庫と回転の矛盾はそんなに大きくないです。非重点の中の弱いブランドは売れ行きが悪いので、回転が遅いです。排面在庫はその最大の負担になりがちです。だから、このようなブランドの陳列面に対しては少なく精緻しなければならないです。重点ブランドの在庫と回転は購買が一番頭が痛いことです。重点ブランドの決算期間はいつも長くないです。工場側の業務員は出荷量で業績を評価します。売り場は販売と回転の二つの指標で同時に仕入れを審査します。

異なった審査はきっと仕入れとメーカーの交渉の上で駆け引きをして互いに牽制することができます。重点ブランドは販促資源、仕入先のリソース、費用資源によって、より多くの陳列資源とアパレルの入荷量を提供するように誘惑しますが、往々にして古い在庫はまだ完全に消化されていません。メーカーはまた販促力を高めるために、再度の仕入れを強制します。重点ブランドは販促価格の時間戦略と頻度を重視しています。購入時には、小売業者は、入札を参照してください。ポイントは、仕入れの頻度とタイミングを把握し、価格が一定期間で有利かどうかを判断します。下記のいくつかの状況で大量仕入れを検討できます。

1、祝日前の売れ筋商品は工場側で年間最低の販売価格または前期の最低販売価格に等しい場合、祝日の販売と後半ヶ月の販売によって仕入れられます。

2、閑散期は祝日の前の二ヶ月以内に、メーカーが最低或いは同等の販促価格を提供する場合、一ヶ月ごとに販売量で仕入れて、通年最低の価格なら、以前の特別価格より5%以上下げて、祝日の販売量に前期の販売量を加えて買いだめすることができます。

3、閑散期において、工場側は重点品種に景品を加えてセットしたり、超低価格の割引政策を与えています。仕入れは適量に入荷できます。売り場の陳列と販売促進資源を借りて、全線でDMと特売を出して、販売に大きな助けを与えます。

4、工場側が工場の周活動や大型販促活動などを組織する時、特にブランドイメージを重視します。新商品やブランドの周年記念日を広めるために、本社の検査によりイメージ効果を重視します。この時、工場側は売り場に大量の費用を投入し、販売促進政策を打ち出します。店舗に商品の陳列や業績を充実させるように要求します。購買は品種を選んで商品を買いだめすることができます。

5、工場側が価格を長期的に調整する前に、売場で商品を押さえるように要求します。このような状況では、購入者は在庫によって一ヶ月の販売量を最大限度にして商品を購入します。

6、季節性の強い単品については、ギフトボックスや季節令の消費品のように、仕入れは出来るだけ買いだめ量を減少させなければならない。このような製品のメーカーは季節初めに来た時は政策を少なくして、販売が盛んで、落ち込んでいる時は多くの政策を与えています。この時、仕入れはもっと多くの店舗の在庫を検討すべきです。

　　服装の仕入れの三バランス――サプライヤーとサプライヤーのバランス

すべてのバランス術の中で、購買は実行力で店舗間の利益を均衡させ、費用、粗利益、販売の三つの指標の相互作用で三者の利益を均衡させることができます。道徳と信念で操守と誘惑の衝突を均衡させることができます。しかし、サプライヤーとサプライヤーの間のバランスは着実な心理戦、技術戦、実力戦である。

この戦争は偶然に起こったのではなく、一度勝てば大丈夫というものでもないです。このような戦争はしばしば一連のループであり、長線戦略であり、短線で包囲を突破しても、必ず使われます。様々なレベルの様々な心理状態のサプライヤーに囲まれた陣地の中で、購買は戦場の総指揮であり、先鋭戦、守備戦、反攻戦であり、迂回術、敵を誘導する術、殲滅術であり、あらゆる種類のものを使う。

バランス術の一：重点サプライヤーの中から二つの競争ブランドを選んで、各自の特徴を分析して、工場側が強すぎて、固守しているものは強引に攻撃しないでください。例えば、二大飲料大手のA巨頭の財務商品管理は厳格で、隙をつくのは難しいですが、特殊陳列費でブランドの面子を守るのは慣れています。B巨頭の財務商品管理は相対的に粗放管理です。しかし、費用の審査が複雑すぎて、厳しいので、二強の中でAブランドの費用を取って、彼の顔を立てて、Bブランドに打撃を与えます。

平衡術二：一、二、三線の同類ブランド間のバランス。同品類には一つ、二、三線ブランドの区別があります。例えば粉ミルク類は国際強いブランド、国内重点ブランド、国内一般ブランドの三種類の区別があります。三種類のブランドの間はいつも競争していますので、直接に上に行って噛んではいけませんが、市場は残酷です。国際ブランドの大把の費用は育成市場の医療保護の先端に投資しています。売り場の費用に厳しいですが、その市場影響力は決して簡単に諦めてはいけません。。

三線ブランドは隙間の中で生き延びるしかないです。重大な祝日の期間ではないので、三線ブランドを盛大に見せて、味を味わってみて、もう一回二線ブランドを持ち上げて、彼らのメンツを維持して、大祭りを過ぎて、更に主場を第一線ブランドにあげて、このような組み合わせで販売計画を順調に完成させることができます。

ブランドの組み合わせは科学的で、誰が重要かということではなく、それぞれのキャラクターが違っています。目的は売り場をよりよく完成させるためです。