백리 그룹 덩 - 권력 중요 하지 않다

등불 의 성공 법보

1. 목표를 똑똑히 보다

2. 협력 태도를 가지고 각 방면에 필요한 것을 얻는다

3. 매사에 앞서 간다

나는 권력을 쓰지 않는다. 그러나 공장에서 생산하는 상품은 고품질이 있어야 하며 다른 회사를 위해 생산해서는 안 된다. 나는 공장의 유일한 구매가이다.

이렇게 하면 내 권력이 아직 부족한가? 내 목표는 돈을 벌기 위해 누가 회장을 할 것인지 무슨 상관이 있는가?

———리화 구두업 무역 유한회사 이사 총지배인 덩포

지난 20여 년간 내륙 경제 발전이 일일천리, 홍콩 사람들도 잇달아 북상 투자를 하고 있다.

구두업에서 수십 년 동안 덩굴을 굴렸더니, 시대의 변화를 입증했다.

1950년대 등광을 시작으로, 60년대 초에 자신의 소형 공장을 소유하고, 70년대 초부터 70년대 말까지, 그는 이미 내륙공장과 협력하여 생산을 시작했다.

홍콩에서 판매하다.

20여 년 동안의 발전을 거쳐 그의 신발이 왕국을 밟은 것은 이미 중국 내의 각 성 도시에 널리 퍼져 있다.

70년대: 경영자의 비밀 무기

1974년부터 1976년까지 내륙은 바로 ‘ 문혁 ’ 시기에 상업활동이 거의 중단되었는데, 당시 홍콩에서 신발 가게를 보유한 덩광은 행내에서 상당히 지위가 있었다.

그는 “ 하늘도 땅도 두렵지 않다 ” 라는 마음을 품고 내부의 초청을 받고, 두 해 동안 거의 절반 이상의 중국을 돌아다니며 최신 조화 메시지를 내지로 가져왔다.

"당시 내지와는 아무런 거래도 없이 조국에 대한 공헌을 품고 외국 구두업 정보와 디자인을 다른 곳의 관계자들을 나눈다"고 말했다.

이러한 공리적 교류 작업은 덩덩으로 양호한 인맥 관계를 세워 그가 향후 내부에서 발전하는 비밀 무기가 되었다.

1970년대 말 내지에서 개혁개방 정책을 시행하고 국가의 발전 중점을 경제로 전환했다.

당시 내륙 관리가 덩포포니아 회사의 신분으로 지하 구두를 구입하고 홍콩과 다른 지방으로 환전할 것을 건의했다.

등양은 당시 내지관과 접촉하여 평화와 성실한 태도를 지녔다고 말했다.

"당시 내륙의 신발공장에 신발을 주문하고 접촉한 것도 국가기관이다. 나는 그들이 나의 주문 생산을 환영하고, 내가 제공한 디자인을 많이 연구하고, 또 자체적으로 생산하여 다른 곳으로 전매한다. 예를 들면 싱가포르, 말레이시아 등지에도 있지만, 이와 함께 나는 너무 많은 돈을 벌지 마라."

그러자 그는 내륙 공장에 설계를 제공해 만들어서 홍콩에 팔기 시작했다.

당시 그는 국산회사를 제외하고, 유일하게 내륙공장에서 신발을 구입한 홍콩인, 벨리의 브랜드, 1979년에 홍콩에서 태어났다.

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80년대: 권력 말고 돈만 벌면 돼.

1980년대, 내지에는 합자, 3자 등 기업이 등장했으나 덩비는 계속 신발을 사서 판매하는 사업에 집중했다.

내륙 조성업이 끊임없이 발전했지만, 이전에는 등요유에서 내륙공장에서 출하하는 작업 모델을 제공해 1년 동안 홍콩의 변화에 따라 신속한 신발의 조류를 맞출 수 없었다.

그래서 1987년에는 심천에서 생산을 자설해 디자인부터 출품까지 3개월까지 줄일 계획이다.

당시 기술자는 줄곧 협력해 왔던 상하이 신발 공장에서 제공되었고, 공장은 뱀 구상국이었고, 설계, 개발과 판매는 등비의 회사가 맡았다.

3 방면의 협력 관계에 연루되어 덩 등양 시인 상황이 비교적 복잡하다.

그는 각 방면에서 협력할 수 있어야 좋은 성과가 있을 수 있다고 밝혔다.

“나는 항상 ‘협력을 이끌고 빛나는 ’ 취지를 안고 여러 방면과 함께 지내고 있다.”

예를 들어 공장의 관리상 덩광은 주주 중의 하나지만, 그는 회장을 요구하지 않았고, 오히려 중방 대표를 출임시켰다.

당시 내지인들은 권력이 가장 중요하다고 생각했고, 그때 많은 홍콩인과 내지인들이 권력분배에 문제가 생겼기 때문에 권력을 갖지 말았지만 공장에서 생산하는 상품은 고품질이 있어야 하고 다른 회사를 생산할 수 없고, 나는 공장의 유일한 구매가이다.

이렇게 하면 내 권력이 아직 부족한가? 내 목표는 돈을 벌기 위해 누가 회장을 할 것인지 무슨 상관이 있는가?

90년대: 장사는 경쟁이 대항이 아니다

내륙 소비시장이 발전함에 따라 덩은 1992년 베리 브랜드의 내수 시장을 발전시키기 시작했다.

당시 적잖은 국내에 공장을 설치한 항상들은 최대 10% 에서 15% 내판매권을 쟁취할 수밖에 없었지만, 덩비는 최초로 외국의 경험을 내지로 데려온 홍콩 사람이며, 그는 공장에서 30% 의 내판권을 획득할 수 있도록, 그가 국내 마케팅 시장을 발전시키는 데 전력을 가속시켰다.

처음에는 심천과 광저우에서 도매 모델로 물건을 팔았으나 호황이 심상치 않아 위조품이 즉각 나타났다.

"가짜 상품도 진품을 파는 상점 문 앞에서 판매하고 대만에서 온 것도 있다."

브랜드를 보호하기 위해 1994년 전매점을 개설하고 특허경영 모드로 판매망을 개발해 시장의 가짜 판매 경로를 차단하기로 했다.

등요개는 특허경영 패턴으로 발전하였으며, 그동안 경영상들이 규칙을 지키지 않고 다른 브랜드의 상품을 훔친 경우도 있고, 특허경영권도 얻지 못한 사람들이 다른 나라에 화물을 팔거나 홍콩 도매상 주문을 받으며 암암리에 내지로 팔았다고 헛되이 말했다.

등은 전자에게 대처하는 방법으로 도리를 맞추고 집단 압력을 더하는 것이다.

"백리는 장부기까지 제공할 수 있고 제품도 일정한 판매량이 있고 조건이 다른 브랜드보다 좋다. 그는 백리의 브랜드를 이용해 다른 브랜드를 지원하는 것은 정말 불공평하다. 더 심한 것은 전체 브랜드 이미지와 다른 가맹자들의 이익에 영향을 미친다"고 분석했다.

내륙을 돕는 구매자에게 물건을 사는 홍콩상들이 덩은 실황을 밝혀낸 후 시장에서 모든 물건을 모두 구입하고 직접 방문하여 홍콩의 수탁인에게 상세하게 이야기할 것이다.

어쨌든 모든 것이 도리로 해결된다.

특허 경영 패턴이 과연 효험이 나타나 덩 비의 장사가 신속하게 발전하였으며, 덩은 1998년 베리 항의 판매를 중단하고 내륙 시장을 발전시켰다.

현재 내륙 전매점은 약 600여 명이 1만 6000명에 이른다.

내지로 전전된 백리 브랜드는 홍콩보다 잘 발전해, 덩포유는 브랜드를 다시 홍콩, 국제시장을 발전시키고 있다.

현재 등은 이미 대리상을 통해 일본과 싱가포르의 시장을 열었다. 이 두 달이면 뉴욕에서 전문점을 개설할 것이다.

20여 년 동안 등은 "성실하게 사람을 대하고 장사를 하는 것은 경쟁이 상대가 아니다"는 태도를 가지고 내지에서 좋은 발전을 이루고 있다. 그는 "나와 협력하는 사람은 반드시 마음이 넓고 사심이 깊지 못하며 이런 인재는 장사를 이루게 될 수 있다"고 농담했다.

일가지언

올해 1월 1일 진행된 CEPA 는 덩포의 사업에 직접적인 도움을 주지 않았지만 전체적인 사회적 분위기의 변화로 그의 장사가 자연스레 많아졌다.

그는 북상창업의 홍콩인들을 격려하고, 내지에서 반드시 법에 따라 일을 처리해야 한다. 또한 자주 내륙 소비시장의 변화를 주의해야 한다.

사원을 초빙할 때 자질적 참조를 많이 주의하는 경우는 “내 공장을 예를 들어 직원의 임금 및 복지는 다른 공장보다 좋지만, 내가 요구하는 제품의 질소는 다른 사람보다 높고, 이런 식으로 직원들과 주주주에게도 좋은 점이 있다 ”고 말했다.