資金チェーンの5つの「死に方と生き方」

長年の急進と拡張の後で、企業の財務戦略を改めて再構築する時になりました。

自分の努力によって、過去の繁栄期に慣行されていた運営・投資の軌道・方法を改善しないと、キャッシュフローの苦境を引き起こし、甚だしきに至っては資金チェーンが破断されて死亡する恐れがあります。

企業の倒産の波が中国の最も重要な製造業基地の珠江デルタと長江デルタを席巻し、多くの企業が現金金融危機に陥っている。

万独情報の統計によると、2008年上半期の営業収入は前年同期比36.42%増加し、純利益は前年同期比47.08%増加した。

しかし、同時にキャッシュフローの純額は大幅に減少した。

268社の中小企業のうち、130社が2008年上半期の経営活動によって生じたキャッシュフローの純額はマイナスで、268社が2008年上半期の経営活動によって生じたキャッシュフローの純額は合計して-2.98億元で、2007年同期は85.16億元である。

これは心配な状況です。

現金は企業の生存の源で、直接企業の生存に影響します。

モルガン・スタンレーの最新発表した2009年中国経済報告によると、2009年の経済基本面はさらに悪化し、多くの主流経済学者は中国経済の2009年の予測を下方修正した。これは企業資金チェーンが逼迫している状況が短期間では緩和されないことを意味している。

2008年下半期以降に発生した数十件の企業の現金流出による倒産や財務危機の事例を研究した。現在一般的に発生している資金チェーンの破断危機は、営業資金不足、帳簿期間リスク、流動負債の還付困難による流動性の枯渇、対外担保ローンが自社企業に受動的、投資ミスなどの5つの要素に帰すことができると考えている。

以上の5つの要素はすでに圧死企業の「ラクダ」の主要な「藁」となっています。

運営資金不足による資金チェーンの破断

新破産法が施行された後、「最大企業更生案」となった中国の金属生産停止案は、運営資金のチェーンが破断された例として挙げられます。

中国の金属はバミューダ諸島、蘇州に本社を置き、シンガポールに上場する台湾系企業です。

2008年10月8日、中国金属系企業の20名あまりの台湾籍幹部が突然集団で台湾に戻り、事前に何の警告もなく、5つの子会社が全面的に操業停止しました。

翌日、中国の金属がシンガポールで発行した公告によると、会社は約7.06億元の営業資本ローンを返済できなくなり、すでに満期と満期になるかもしれない各種の借金は52億元の大きさに達した。

10月10日から中国の金属は正式に停止されました。

地元メディアの報道によると、中国金属は2007年に113億元の販売を実現し、税収は1.7億元、純利益は4億元で、亜鉛めっきの生産高は鞍山鋼鉄公司を上回り、全国で第二位となった。

中国の金属は投資銀行の融資、商業銀行の巨額融資、国内外の各資本の支持によって、「分裂的成長」を実現しました。

裁判所が立て直しを主張しても、債権者までが中国の金属の市場見通しは悪くないと考えています。企業が急死する根本的な原因は、その高負債の運営モデルと急進的な財務戦略にあります。

運営資金不足による財務危機は通常以下の3つの状況がある。

—企業規模の拡大が速すぎて、その財務資源の許可された業務量を超えて経営を行い、過度の取引を招き、運営資金不足を形成する；

—棚卸資産の増加、入金の遅延、支払いの前倒しなどの原因で現金回転速度が鈍化した場合、企業が十分な現金準備や借金額を持っていないと、増分の資金補充の投入が足りなくなり、元の預金資金は回転が緩慢で企業の日常生産経営活動の需要を満足できない。

—営業資金が長期的に占用され、企業が運営資金を短期的に収益に形成できないため、現金流入に長期的なヒステリシス効果がある。

信用リスクによる資金チェーンの破断

南京フェニックス電気会社の財務監督の楊芙琴さんは、お客様の帳簿管理はこの企業の財務活動の中で重要なものであると指摘しました。

新しいお客様は現金現物が必要です。古いお客様も厳格な信用期間があります。お支払いは銀行振込と銀票だけを受けます。商業為替手形は全部受け取らないで、お客様を失ってもリスクをコントロールします。

しかし、多くの企業は顧客を引きつけるために一定の会計期間を与えます。

信用リスクは主に二つに分けられています。一つは突発的な貸倒リスクであり、非人為的な客観的状況が予測不能な変化を生じたため、売掛金は回収できなくなり、貸倒になります。二つは大量の売掛リスクであり、企業は市場競争に適応するために、過度な信用政策を採用して大量に売掛し、一定の程度で市場シェアを拡大することができますが、信用リスクを誘発する危機が潜んでいます。

2008年の企業倒産の波の中で、多くの中小企業の財務危機は信用リスクによるものです。

広東の東莞では、合俊玩具に掛け売りされている小型企業の多くは元金がないです。

流動性不足による資金チェーンの破壊

一つは、流動負債を増やして運転資金の不足を補い、企業が運用資金の不足を補うために、借入した短期資金で充てんし、流動負債の増加による流動性リスクを引き起こす。二つは、短期資本の長期利用で、企業がてこ効果を利用して、銀行の短期借入を大量に行い、流動負債を増やして長期資産の購入に用いる。

この二つの状況の中で、第二の状況はもっと危険です。かつて線香花火が一時的だった中国のプルマートはこの例です。

南京大学会計学部の陳志斌教授は中国普馬に対して専門的に研究したことがあります。

1996年に登録されて設立された中国普馬は設立後8年間で中国に50近い支店を開設し、中国最大の小売業者の一人として急浮上しました。

このような大規模な拡張には多くの資金が必要で、中国のプーマの中核モデルは現地銀行の融資で新店を開くことで拡張され、仕入先の売掛経営を通じて、各支店間の現金配分でキャッシュフローを均衡させ、支店の資金を新店の資本金として調達することもある。

このような高速成長パターンは完璧に見えるが、流動性が足りず、資金チェーンが締め付けられている。

2004年、西南のある銀行が2億元の融資を回収した時、中国の普馬の各地の店舗はついにドミノのように倒れました。

投資ミスによる資金チェーンの破断

企業は投資ミスで、投資の仕返しが取れなくなり、企業にリスクをもたらす。

投資リスクの原因は、まず投資項目の資金需要が予算を上回ること、二は投資項目が期日どおりに生産できないこと、投資資金が沈没コストになることです。

広東合俊の玩具工場の倒産もこのような状況です。

合俊玩具工場は2006年までの粗利率は悪くなかったが、2006年以降は原材料コストの上昇、人民元の切り上げなどにより、毛利率は従来の13%から5%に減少した。

生産能力を拡大し、「多元化」の発展を追求するため、同社は2006年と2007年に、破産寸前の玩具工場と銀鉱の採掘権をそれぞれ出資して買収しましたが、玩具工場は最後に生き残れませんでした。

関連当事者の損失による連帯リスクによる資金チェーンの破断

企業は他の企業と担保、貸付及び預金業務を展開する中で、相手の内部に重大な損失が発生したために巻き添えになり、それによって引き起こされる資金チェーンのリスク。

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そうかもしれません。破産と買収に直面した企業にとっては、もう遅いです。

しかし、経済危機の夜は長く続くかもしれませんので、いくつかのツールであなたの運営状況を測定し、効果的なリスク管理を実施するのは、まだ先の杖の賢明なことです。

多くの大企業の幹部たちは、当面と長い間、企業運営に直面する最大のリスクは企業自身ではなく、外部のマクロ経済リスクであると信じています。

外部からのマクロリスクは制御できないが、企業の管理者にとっては、マクロ経済リスクによる損失をいかに最大限に軽減するかを考え、既存の資本を効果的に利用して危機を乗り切るとともに、危機後の新たな経済回復のために十分な準備をしなければならない。

恐慌、混乱、救援努力による市場攪乱に対し、資金の使用価値の最大化を保証するため、キャッシュフローの持続性、黒字性、安全性を確保するため、多くの企業はすでに企業のキャッシュフロー管理を強化し、救済措置を制定し始めている。

措置一：急進予算からの撤退

金鎖を救うための秘策をみんなが探していますが、キャッシュフローは結果的に緊張しています。

企業管理者としては、まずこのような結果をもたらした原因を検討する必要があります。急進的な財務予算のために、投資と規模の拡大を第一の目標に置いて、利益の質の管理を軽視していますか？それとも営業キャッシュフローがマイナス値になった時に、引き続き投資を追加していますか？それとも単一の融資ルートに依存しすぎますか？これらの問題の根源は楽観的かつ急進的で、監視を失う財務予算にあります。

凱捷諮詢会社の社長補佐の沈zhi琳が言ったように、もし企業が年初に制定した財務予算が理性的だったり、安全水平線上であれば、現金の流れは問題がないはずです。

しかし、より多くの場合、企業は予算を楽観的かつ急進的に制定しすぎて、規模拡大を重視しすぎて資金の安全を無視して、実際に実行している時に信号指導の役割を失ったり、評価指標の設定の中で現金の時点状況だけを考慮して、期間中の資金流動の安全性の問題を解決できなくて、執行者の過程における突進行為を招いたりします。

そのため、客観的に環境影響要因分析と企業戦略分析を行い、現金の流れと環境変化を協調させ、しっかりとした財務予算を新たに制定することは、危機の中で最も重要な任務である。

措置二：コスト改善

すでにキャッシュフローの危機に瀕している企業にとって、一番早い方法は現金を日常の運営からどうやって解放するかです。

リストラ、減給、生産ラインの閉鎖、価値貢献率の低い項目を売却するのは企業がよく使う手段です。

韓国のサムスングループは1997年のアジア金融危機の際に手本を示しました。

長期負債はすでに会社の正味資産の3倍の三星が倒産の危機に瀕していました。会社は40%の国内人員を削減し、40億ドルの在庫を減らし、約8億ドルの120個の製品を剥離し、売却するという一連の措置を取って、最後に起死回生しました。

ほとんどの企業はコスト削減の仕事を行っていますが、カラビャクシリンは、賢い会社はコストの細分化を細分化して、コストの予算を企業の資源配置管理として、コストの投入と産出の関係を整理して、それらを削減して未来できない或いは少ないだけで産出のコストをもたらすと思っています。

マッキンゼーが提出した従業員の業績管理識別プロセスにはこのような効果がある。

そのロンドン支社の副取締役のマシュー・グッドリッチ氏は、内部の文章で、企業が大規模な人員削減を行う前に、従業員の業績と潜在力を評価し、どのタイプの人材が現在業務価値を推進しているかを把握し、どのような人材が今から3年以内に業務価値と現在と未来にどのような人材が使用できるかを促進するかを指摘しています。

戦略問題を十分に考慮した業績管理は、企業の合理化の負の文化的影響を最小限に抑え、収益水準を向上させ、企業が努力して残すべき人材を識別するのに役立つ。

措置三：サプライチェーンの点検

サプライチェーンの管理は不況時に非常に重要になります。

鉄鋼業界に伝わる笑い話は、鉄の価格が前期のスクラップ価格よりも低いため、スクラップを買いだめした廃品回収業者がダンジョンにはまっているからです。

現実には、鉄鋼、石油、非鉄金属などの大口の商品価格が暴落し、在庫の下落による企業の損失が広がっています。

在庫ゼロは企業の希望の状態ですが、サプライチェーン全体の効率をどうやって影響させますか？ほとんどの企業が減産していますので、需要が予測できなくなり、企業の販売予測の精度に大きく挑戦しました。

キャボット会社では、財務監督は販売員にお客様の生産計画と在庫計画をもっと理解するように要求しています。そして、完成品在庫目標を制定し、また完成品目標に基づいて原料在庫目標を制定して、原材料の調達計画を手配します。

在庫を最大限に減らすために、会社は毎週甚だしきに至っては毎日仕入れ計画を立てています。

措置四：資金源を広く開拓する

資金が喉を渇いている企業にとって、単一で銀行に頼るのは賢明な選択ではない。

マクロ経済が下振れのサイクルに入る中で、銀行は最もよく落石の役を演じます。

したがって、企業は資本金と貸付の比率、長期負債と短期負債の比率に注意を払い、短期資産の長期使用を避けるとともに、できるだけ財政を広くし、資金源を多様化させる。

銀行ローンよりも上場資金を求めても株式市場の引き締めでさらに困難になっています。

しかし、リスク投資信託計画、株式融資、またはプライベートエクイティファンド投資も企業が考えることができる方法です。

措置の5：合理的にダイエットして勢いに逆らって拡張します

高い負債と低い現金を持つ企業にとっては、過去の投資行為を見直し、関連資産を売却したり、生産ラインを閉鎖したりして、現金の飢渇を速やかに緩和し、どのような資産を売却するかを決める前に、慎重な価値貢献分析を行い、長期的に企業価値に貢献した負の資産を捨ててこそ、良質資産を保全し、新生の機会をもたらすことができる。

価値貢献の分析に基づいて、サムスンは最も困難な1997年に120の製品プロジェクトを売却した後、すべてのライバルが戦線を縮小する時、まだチップ工場の投資を増大しました。今から見れば、これは間違いなく一番正しい決定です。