服装企業はマーケティング戦略の根をつかむべきである。

アパレル企業のマーケティング戦略深度、接触面において、すでにかなり体系化されており、単一企業と産業チェーン、ひいては社会環境との緊密度が高い。しかし、服装のマーケティング戦略はやはり同じより大きいと思います。服装を比較すれば、ファッションマーケティング戦略は前駆であり、服装マーケティング戦略は四駆であり、後駆が主体である。前駆者は市場運営であり、後駆は企業自身と関連価値チェーンの全体運営である。

服装のマーケティングと服装のマーケティングの最大の違いは何ですか？両者は以前は極めてはっきりしているところで、ますます混沌としているように見えますが、同じようなところで、ますます大きな溝ができています。簡単で粗暴にまとめてみてください。方法ツールでは、服装企業は服装企業の遊び方を多く学ぶことができます。戦略的思考と体系運行上、服装企業は服装企業の高阔さ、服装企業のマーケティング戦略、社会資源に根ざし、主に産業生態環境、枝梢は企業運営、木の葉はマーケティングです。葉、日光の雨露をくみ取って、花の家で、通行人の陰の涼しいことで、環境の美化の主役です。木の葉は，必ず大きな木の上に寄りかからねばならない。大樹の葉を離れて、葉は帰るところの夢に落ちて、成長の夢は水泡に帰して、黙々として土壌を潤しています。

いくつかの大規模なアパレル企業は、ファッションラインが多く、戦略的な駆動要素が多く、販売とサービスの奥行きが広く、果実はマーケティングに結び付き、金融リース、財務管理、人的資源などの非製造部門に花が咲く。ファッションマーケティング戦略を遊ぶには、詩以外の味を楽しむ工夫が必要です。明るい道が見えるのは、企業戦略をめぐる上記の要素の効果的な組み合わせですが、この道は通りにくいです。数多アパレル企業共同で見た戦略パスは資源投入の消耗戦を引き起こしやすいです。完成機メーカー達は痩せ我慢しました。上流の核心部品サプライヤーと下流のディーラーは楽しくてたまらないです。また、マシンメーカーたちは囚人の苦境に陥りやすいので、ゲームの結果、利益を他人に譲って、売上高の浮名だけをもらいました。

国内のアパレル企業は、マーケティング戦略を転用し、戦略的方向感が強く、駆動力を識別し、リソーススケジューリングに優れている。このような戦略経営型のハイエンド人材は、既存のアパレル企業の中にはあまり存在しておらず、自分で育てた増分のスピードと品質に頼っても楽観的ではない。古いシステムでは、そんなに多くの新苗が生まれにくいし、大木にも成長できるからです。ファッションマーケティング戦略の舵取りは、必ず「素人」の強い介入があります。最も理想的な候補は、規模の大きい戦争の指揮官がいて、これは調和の取れた中国では見つけにくいですが、アメリカでは新人が輩出しています。彼らが引退して大企業に入ると、強いナマズ効果が生まれます。命をかけた戦争は、経済を糧にする企業よりずっと複雑だ。アメリカは第二次世界大戦後の経済成長において、優秀な戦闘指揮官が必要とされています。アメリカでも元勲ワシントンと第二次世界大戦後のアイゼンハワーが開かれています。

次に理想的な人選は、市場意識のある社会学者、中国のアパレル業界中国の進歩と振興の大役を担ぐ必要がありますが、先進的なアパレル業界の指導者は、生産技術の専門的な狭い範囲から出なければなりません。服装のマーケティング戦略にとって、マーケティングは青空に飛ぶ凧で、長い糸は産業チェーンで、糸を引っ張る人は企業戦略と運営の舵取りです。舵取りはマーケティング戦略、金融リース、財務戦略を調整する料理の達人で、限られた資源は想像を超える種類を遊ぶことができます。これは戦略の根です。