新人がわからないなら、老人は慎重に質問します。

初めて来た時の優勢は主に時間の優勢です。だから、他人が自分が新しいと思っているうちに、なるべく短い時間で分からないことを分かってもらえます。時間が長くなればなるほど、優勢が小さくなります。

皆さんは新人が短期的に情報不足や経験不足によるミスを許します。

新人はこの貴重な利点を十分に利用することができますが、必ず賢く勉強して、知識と経験をタイムリーにまとめて、挙一反三をマスターします。聞いたことがあるものは必ず覚えてください。

会社に来た時間が長い社員に対しては、恥をかかなくてもいいですが、「おろか」という問題は避けられます。

慎重に考えて、いろいろな努力をしてみてから、質問してみます。簡単なものですから。

総合的な評価を引き起こします。

質問するのは部下だけではない。

指導者としても同じです。

直面して、しかし対処方法は違いがあって、つまり上級の“選択問題”、下級の“開放問題”。

以前は上司に質問したことがありますが、彼らは時間が限られています。部下の思考、行動、自己解決能力を訓練したいので、部下と一定の高度なプラットフォームで討論したいです。

部下に対しては、できるだけオープンな質問をして、彼の思考を引き起こし、直接に答えを教えないようにすることが、コーチの技術の最も核心の内容です。

会社の内外

能力の整備は系統的な構造である。

コミュニケーションを円滑にするには、頭から始めなければなりません。

簡単に言えば、リーダーはそれを通して、通してもらいたいです。

通じて、信用はようやく創立することができて、人々の心の中のあの無形の壁はやっと次第に瓦解します。

この面で最も影響力があり、最も手本となるのは、多くの光の輪に包まれた元GEリーダージャック・ウェルチである。

彼の頭の上のいくつかの環は音の中で色褪せていることを疑っていますが、彼がGE従業員と公衆の中でもたらした影響から見て、決して優秀なコミュニケーション専門家として失われません。

まず、親しくします。

ウェルチはいつも精一杯GEビジョンを説明し、社員にGEの核心価値を注ぎ込む。

彼は各种の疎通ルートに対して余裕を持って运用しています。

毎年年末に彼は彼の各直接報告者に二つのページにわたる評価を与えます。全部手書きです。

その次に、上は下の効果を行います。

ウェルチは大きなGEを身をもって行います。すべての管理者は彼らの上级の行为を真似します。彼らの下属は彼らの行动によって同じことをします。コミュニケーションを一つのつながりのプロセスに変えます。

再び、みんなで力を合わせます。

20世紀80年代末に創立された「衆知力」コミュニケーションフォーラムは、ウェルチが提唱したコミュニケーション「民主化」の産物です。

上からGEまでの高層管理者、下から末端までの社員は、このフォーラムで自由に意見交換ができます。

部下たちは自分の指導者を任意に挑発して、各種の問題と提案を彼らに残して解決します。