韓都衣舎：仕組みだけでは足りない、鍵は能力です。

韓都衣舎はもうインターネット企業ではないです。能力から見れば、服装企業です。これは私達のインターネット＋時代、万人の革新の下の保守と見られます。でも、新しい方法論で実践を指導しています。これはまた私達の時代の革新です。

現在は韓都衣舎の前に置かれていますが、22のサブブランド（既定ブランドを含む）と267グループの日常運営をどのように管理し、調整し、これらのブランドの持続的な成長を推進していますか？

大きな管理構造から言えば、韓都衣舎は三人ずつで一つのグループを作っています。三人から五人のグループは一つのグループで、三人から五人のグループは一つの部分を構成しています。

しかし、各ブランドの規模が違っていますので、このような分業は決まっていません。例えば、HSTYLE婦人服ブランドは四つの大きい部分がありますが、AMHは一つの大きな部分しかありません。これは縦方向から見ます。

横方向の協力については、グループの上に主管、マネージャーがいて、協調グループとグループの関係を担当しています。

趙迎光は特にこのような「逆迫り」のメカニズムを重視しています。まずグループにとって、市場の圧力を十分に感じています。業績がよくないと、収入に影響を与えること、二番目はランキングに影響を与えること、三番目はグループの安定性に影響を与えます。つまり、チームのメンバーは他のグループに跳び込むかもしれません。次に公共部門に対して、グループ全体を統一的に計画案配して、公共部門、バックグラウンド部門とインタラクティブしています。

趙迎光は部門制からグループ制に切り替え、効率曲線は高いから低いまで、低いから高い過程だと考えています。

部門制の下で、部長が決定をして、社員が実行して、専門業務の上で、その効率はきっとグループ制より高いです。分解した後、グループの頭は一つの部門長で、経営の問題を心配しています。

しかし、「逆迫り」の仕組みだけでは足りない。強い中央能力も形成されている。

趙迎光は主管、経理の管理行為を「サービス型管理」と呼び、私達の多方面の調査によって、会社レベルが各サブブランド、グループに与える支持とサービスこそ、多ブランドが持続的に拡張するもっと重要な原因であり、三つのラインに分けられます。

一つは、規模と成長性によって、グループ総経理は二つのグループを設置し、ブランド計画グループと運営管理グループを設置する。

ブランド企画チームの位置づけはブランドが「無から有に至る」過程を歩き終わることを助けることにあります。前期の市場調査、商標登録、知的財産権保護などを含み、0から1000万まで、この段階のブランドはすべてこのグループがさまざまなことを解決するように協力します。

運営管理チームの機能は「子供から大人まで」で、1000万を超えた後、主にこのチームがサポートします。

このような機構の設置は会社の「小さな拡大」の策略と一致しています。ブランドが小さい時、ブランド企画チームと運営管理チームに助けを与えられて、総経理も定期的に小さいブランドの責任者たちのためにマスター大会を開催します。

第二に、機能とパートナーの注意力によって分けられ、製品系とマーケティング系に分けられ、製品系は劉軍光が担当し、マーケティング系は趙迎光が担当する。

趙迎光氏は、「実は私達の各サブブランドもこの二つの部門から構成されています。各サブブランドの標準装備は15人で、10人は製品を作っています。5人はマーケティングをしています。つまり、製品チームはマーケティングチームを加えています。製品は役に立たないだけで、サブブランドの孵化に対して、そのマーケティング能力はとても重要です。どのようにセールスポイントを抽出して、どのように製品計画の企画を行うか？

趙迎光さんは他の何人かのパートナーで、張虹霞さんは主に財務センターとカスタマーサービスセンターを担当しています。呉振涛さんは主に人事センターを担当しています。

趙は光を迎えてかつていっしょに小さい規模の分かち合いの中で雑談し始めて、韓都衣舎は今日まで最も重要なのはパートナーシップ制で、彼は比較的に“企業の創始者の最も核心の部分が人を探します”の言い方を認めます。

彼は言います。「人を探して原則があります。私よりできる人だけを探します。原則として彼は私と協力するべきではないです。」

他の場合、趙迎光さんは「自分はすごいとは思わないが、一番すごいのは自分がすごいということを知っていることです。

パートナーは私より優れています。名利はできるだけ彼らに尊重します。

第三に、企画部が専門的なサポートを提供します。

韓都衣舎の企画部には100人近くがいますが、その2600人の従業員総数に対して、この割合は驚くべきものです。

企画部は詳しい企画案を作成して、ブランドと種類の製品構造と販売リズムを把握して、ブランド企画チームと運営管理チームに専門的なアドバイスを提供します。

総経理の賈鵬主任は私達に紹介しました。「韓都衣舎では、商品のデザインはカードの企画周期が必要です。私達は専門の企画部があります。商品はライフサイクルがあります。いつまでにどの製品を注文すればいいですか？いつ注文すればいいですか？厳格にカードを注文します。

また、商品の比率は偏りすぎてはいけません。デザイナーの個人的な好みによって、ある種類が大きすぎてはいけません。

これはいくつかの枠に相当します。例えば、上着の枠を100個、ズボンの枠を50個、上着をデザインしたいです。100個を設計したらいいです。ズボンを10個設計したいだけです。それはだめです。まず30個を頼りにしてください。つまり、販売曲線を正しいものにして、商品の比率を正しいものにします。

これは実際には規則に従って仕事をします。計画がないから計画があるまで、システム工学です。

企画部は実はビッグデータ分析チームです。その経験は私たちの対

の调べをしていますが、もう二、三回のライフサイクルを通っているので、だんだん分かるようになりました。

もちろん企画案はただの参考です。これがいいということになります。デザイナーは自分の考えに基づいて記入しますが、走りすぎてはいけません。

ディラナの創始チームは2014年2月に韓国の都衣舎システムに組み込まれました。これまでチームは中高年婦人服市場で7年間働いてきました。ブランド名は「艾茉」で、店舗ランクは5冠で、韓国に加入してから「迪葵納」と改名しました。2014年4月よりオンラインして、1年足らずで1600万元の売上を達成しました。

これに満足の意を表します。

私は彼に企画部に対する見方を聞きましたが、李涛さんは「商品計画は実際に市場全体に対する予判であり、ブランドの増速に対するコントロールであり、その試練はあなたのチームの製品能力、販売能力、総合管理能力です。

以前は私達はこれが分かりませんでした。結果としてよく売れても、壊れても分かりませんでした。

昔のやり方を「土八路」と言ったら、今のような計画的、リズム的なやり方は「正規軍」です。

事実の証明は有益である。

サブブランドにとっては、製品計画の第一は成長速度を速め、第二は成長品質を向上させることである」と述べた。

つまり、韓都衣舎のグループ制には二つの論理があり、一つは下から上へ行く人々が革新し、もう一つは上から下へ行く中央制御である。

ある意味、企画部は韓都の発展改革委員会とデータセンターに相当して、歴史データによって、年度の波峰の波の谷のリズムを参考にして、目標を制定して、それからグループに分解して、すべてのグループ、毎月、四半期、年度に、すべて細分な審査指標があります。

企画部の効果的なコントロールはサプライチェーン全体の協調作業にとって極めて重要であり、そうでなければ、毎年グループ制で企画された数万種類の製品を注文して、リズムコントロールがなく、純粋に死にたいです。

ファーウェイのように常に言及したい「企業は成功していない。成長するしかない」については

同じです。

私達の調査の経験にとって、韓都の管理チームは依然として旺盛な創業精神を維持しています。

趙迎光さんが言ったように、O 2 Oはオンラインではなく、Offline To Onlineで、最終的にいつか伝統企業とオンラインで勝負する時に、韓都衣捨が風下に落ちないことを望みます。

これは私たちが直面している「環境の進化」かもしれません。電気商分野の創業革新が富を作り、最初の興奮期を過ごした後、次第に実質段階に入り、本格的な競争が始まったばかりかもしれません。

重要なのはインターネットではなく、インターネットを通じてビジネスの本質に回帰し、最終的に残したのは、このビジネスの本質をよりよく知っている企業であり、インターネットをよりよく知っている企業ではないということが理解できます。