창업기 관리자는 어떻게 직원들과 소통할 것인가

한때 이런 작은 이야기가 있었는데, 단단한 자물쇠에 걸려 있었고, 쇠막대기 하나에 구소의 호랑이의 힘은 꺾을 수 없었다.

열쇠가 오자, 작은 몸은 잠그고 구멍을 뚫고 살짝 돌았고, 그 큰 자물쇠가 툭 열렸다.

철강은 이상하게 물었다: 왜 내가 그렇게 힘을 많이 썼는지 잘 모르겠지만 쉽게 그것을 열었지? 열쇠는 내가 그의 마음을 가장 잘 알기 때문이라고 말했다.

우선 큰 자물쇠가 형성된 원인을 살펴보자. 어떤 초래의 기업 내부 만족도가 낮았는지, 직원들은 기업에 대한 책임감, 충성도, 기업은 직원들이 없도록 했다.

첫째, 현재 우리나라 노동시장'수요보다 많이 공급'의 특수 현상으로 기업 결정자들은 수시로 필요한 인재를 찾을 수 있다고 착각하고 있다. 이 때문에 기업의 직원들에 대한 중요성이 부족하고 평등한 관계를 세우지 않고, 무의미하게 여기고 있다.

관리자는 직원들과 의사소통을 거의 하지 않고, 자신이 제공하는 것은 직원들이 원하는 것이며, 직원들에게 자신의 생각을 표현하지 않는 기회를 주길 바란다.

이런 상황의 결과는 직원들이 기업에 대한 자신감을 잃고 일과 열정을 잃는 것이다.

그러므로 조건이 가능한 상황에서 직원들은 도리어 돌아보지 않고 떠나게 된다.

둘째, 격려 메커니즘은 직원들의 안전감을 부족시키고, 임금 제정, 인원 임용에도 불구하고 리더나 매니저가 말했다. 직원들에 대한 평가가 너무 주관적으로 공정하고 공정한 경쟁 시스템을 형성할 수 없고, 많은 직원들이 재치 부닥을 겪는 기분을 느낄 수 있다. 이 정도가 직원들의 적극적인 성격을 삭감하게 하는 것은 물론 업무 효율이 저하되면서 기업 내부에서 좋지 않은 기풍이 형성된다.

셋째, 기업은 임금이 문제를 해결하는 유일한 방법으로 다른 요인이 조직의 의미를 무시했다.

마스노는 그의 수요 이론 중 다섯 가지 필요로: 생리적 수요, 안전 수요, 사회적 교류 수요, 자기 가치 실현 요구, 지위, 존경받는 요구 사항

이 다섯 가지 필요는 다른 단계를 대표하고 동시에 같은 조직에 존재하고 있기 때문에 임금 격려와 비임금 격려를 완벽하게 결합시켜 직원들의 수요를 하나하나 만족시킬 수 있다.

그의 잠재력을 더욱 크게 발휘할 수 있다.

넷째, 기업 지도자가 직원들에 대한 평가를 할 때 심각한 감정적 요소가 있다.

그들이 제정한 격려 체제는 재간과 뛰어난 사람들이나 자신이 좋아하는 사람 / 부문에 편향되며 일반인이나 직원들에 대해서는 제도적 구속을 위주로 하는 것은 격려 범위가 좁은 것이다.

이런 문제의 출현은 기업 내부 갈등이 겹쳐 내부 모순이 커지고, 팀워크가 크게 떨어지고 결국 응집력을 잃게 될 것이다.

상술한 문제에서 우리는 문제의 근원이 바로 관념의 문제임을 알 수 있다.

이 문제를 진정으로 해결하려면 먼저 해야 하는 것이 바로 관념이 바뀌고, 가장 기본적인 문제가 우리 앞에 놓여 있는 것은, 당신이 직원을 원가, 자원, 아니면 재산이라고 생각하세요.

만약 당신이 그 원가를 원가로 간주하면, 당신은 천방백계로 그를 낮추고, 투자를 최소화하기 위해 노력하고, 자원을 개발하고 이용하고, 그를 이용하고, 최대의 가치를 창조할 수 있는 것으로 보입니다.

당신은 자신의 관념을 바꿔야 원하는 직원의 책임감과 충성도를 찾을 수 있습니다.

현재 많은 인적 자원 주관들이 이런 문제를 반영할 수 있다. 즉 인력 과잉은 인재 과잉을 대표하는 것은 아니다. 이른바 “ 천군은 쉽게 얻기 어렵다 ” 고 말한다.

어떻게 얻고 가장 필요한 인재를 붙잡고, 이미 인적 자원 주관들이 가장 관심을 갖는 문제다.

모두 많은 경로를 시도해 회사 내부의 관리 제도를 바꾸고 직원들의 업무 환경을 개선하고 새로운 성적 시험 시스템을 세워 보지만, 모두가 하나의 코너를 소홀히 하고 사원과 회사 간의 관계를 개선하는 중요한 역할을 격려하고 있다.

정확한 격려제도를 어떻게 사용할 것인지 진지하게 연구하지 않은 것은 격려 기제 단일, 편사 등 현상이 나타날 수밖에 없다.

이에 따라 보장이 있는 격려제도를 세워 공정하고 공정한 경쟁환경을 만드는 것은 필수적이다.

{page ubreak}

많은 경우에는 이미 보장이 있는 격려제도가 있었지만 문제가 잘 해결되지 않았을 때 우리는 직원들에게 의심이 더 많았다.

사실상 인적 자원 관리 실시 과정에서 보편적인 현상으로 소통의 역할을 소홀히 하는 것이다.

소통은 먼저 교제 대상에 대한 존중상 인간소통의 핵심 내용이다.

따라서 소통은 업무상의 교류에 국한되는 것이 아니라, 직원들이 회사의 기업 문화, 관리 제도에 대한 정확한 인식을 통해 직원들의 수요, 취미, 아이디어를 이해하는 가장 좋은 방법이다.

소통 과정은 어떻게 열쇠를 만들어야 할지, 격려제도를 어떻게 만들어야 할지 잘 알 수 있다.

임금 격려는 기업이 인재를 붙잡고 직원들의 만족도를 높일 수 없는 것이지만 유일한 방법은 아니다.

어떻게 임금 격려를 실시하는 과정에서 비임금 메커니즘을 적절히 사용하고 있는지 관리자가 관심을 갖는 문제가 됐다.

관리자가 관리 과정에서 다른 사람을 상대로 환경이 교묘하게 비임금 격려 체제를 활용해야 한다.

비임금 격려 메커니즘의 표현 형식은 많지만, 귀납은 감정식으로 나눌 수 있으며, 소통 과정에서 직원들의 실제 상황을 이해하고, 직원들의 생활 중, 학습 중, 작업의 어려움을 해결할 수 있도록 도와주고, 영향면은 점점 확대되고, 이는 직원들의 신뢰를 얻고, 직원 내부 만족도를 개선하고, 직원들의 응집력을 높였다.

두 번째는 긍정적이다. 직원들의 업무 상황을 주의하고, 공공장소에서 직원들의 성적이나 기여를 긍정적이거나 칭찬을 표창하는 것은 물론, 직원들의 동료 간 위신을 수립하는 데 도움을 줄 뿐만 아니라 조직 내부에서도 경쟁 분위기를 형성할 수 있다.

3은 수권식, 직원들의 잠재력을 충분히 발굴하고, 직원들의 능력에 따라 합리적인 분배 작업에 참여할 수 있도록 회사의 차원 결정 작업에 참여할 수 있도록, 직원들의 관리 소망을 충족시킬 뿐만 아니라, 직원들에게 귀속감을 찾을 수 있게 한다.

어떤 방식이든 사람마다 다르게 해야 한다. 아무리 하든지 목적은 같은 조직 내에서 가능한 한 한 5개 항목을 충족시킬 수 있다.

“창업이 쉬워 수업난이 된다 ”며 관리제도를 실행하는 것도 마찬가지다. 인간은 감성적인 동물이기 때문에 어떤 일이든 일정한 주관성이 존재하기 때문에 관리제도를 실시하는 데 어려움을 낳는다.

관리학에서 나무통의 원리가 있다. 그것은 많은 널빤지로 나무통으로 구성되어 있으며, 크기가 가장 긴 것이 아니라 가장 짧은 나무판이다.

기업도 마찬가지다. 각 부문 직원들은 나무통 구성의 널빤지를 구성하고 기업의 경쟁력은 나무통의 용적이다. 그래서 기업의 경쟁력을 높이기 위해 기업의 경쟁력을 균형 발전시켜 기업의 각 부분을 균형적으로 발전시켜야 한다.

이런 이유로 인해서 격려제도를 활성화하는 동시에 관리자는 객관적인 입장에 서야 제대로 할 수 있고 제대로 유용해야 마땅하다.

그래야 갈등을 해결해 장기 발전의 목표를 실현할 수 있다.

기업이 더 많은 소통, 격려하는 방식을 강조하고, 직원들과 기업간의 불용적인 문제를 해결하는 것은 기업의 모든 일에 직원들을 견뎌야 한다는 것이 아니라, 합리적인 과학적 관리 방법을 이용하여 소통의 역할을 충분히 발휘해 기업 내부 갈등 문제를 해결할 수 있는 것이 아니다.

직원들의 심금을 여는 열쇠를 찾아야 이 문제를 해결하는 가장 좋은 방법이다.

개인적인 의견, 창업기간이든 창업이든, 자기 직원이든 보통 친구든, 심지어 우리가 아는 사람들이든 성실하게 대해야 한다. 당신의 직원이든, 우리 직원들을 진심으로 사랑하고, 직원들을 자신의 형제자매라고 생각하며, 우리가 이 점을 할 수 있다면, 우리 직원이든 전혀 상관하지 않고 열심히 일할 것이며, 말선생님의 말을 간단히 하고, 진심을 담아, 시간급으로 적은 직원이든 아무런 원망도 없을 것이다.

입방차의 관점: 탁월한 관리자는 직원들을 직원으로 삼지 않을 것이다. 그는 친구들을 목표로 삼아 직원들의 지위를 너무 높게 하고, 그를 존중하게 할 수 있고, 아무 맛도 없이 부추기지 않을 것이다. 이는 발전중인 기업에 불리하다.